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小区域 大市场

放大字体  缩小字体 发布日期:2012-05-19  浏览次数:70
核心提示:它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡
它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  9月10日,中国最大的百货商业集团大商集团在许昌的店面开业,气势恢弘。但是,这似乎没有对正对面的当地商场造成丝毫影响。记者问当地商场的一位保洁员:“对面商场刚招了很多人,待遇怎么样?”

  “谁关心它呀,肯定没我们多。”这位中年大姐带着一丝骄傲回答。

  持这种心态的并非她一人。理货员、门卫等不同岗位的人,他们的回答都异常干脆:“不知道。”既满不在乎,也漠不关心。

  一个全国知名的同行高调进入本地,而作为直接竞争对手的本地百货零售企业的员工对对方没有丝毫的向往或心动,这个企业的凝聚力可见一斑。

  这家本地商场的名字叫胖东来,一个土生土长的许昌企业。在中国蔚为壮观的全国及区域性百货零售群体中,胖东来名气不响、市场不大,只占据了河南两个省辖市许昌和新乡,但其却创造了一个又一个让人津津乐道的奇迹它守在许昌,众多的国内外知名零售企业多年无人得以攻进;它进军新乡,挤倒了河南第一大零售企业丹尼斯在新乡的门店,挤倒了全国著名的连锁超市品牌世纪联华新乡店,使筹备中的沃尔玛延后多年开业;它在河南两个经济实力中等的省辖市做到了50亿元的年销售额。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  这是一个什么样的企业?

  其实,像胖东来一样的企业还有很多,它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  偏守一隅

  商品化、信息化等一系列因素推动了全球化进程,托马斯?弗里德曼说:“世界是平的。”做跨国企业,做国际公司,做“世界500强”成为许多企业的梦想。

  然而,有一些企业,它们不做跨国企业,甚至没有跨省计划,而是静静守在某一个区域 一个省、一个城市甚至一个县,或者它们自己定义的与行政区域无关的固定地方,却业绩非凡。它们中有些企业的规模并不比走全国化、全球化战略的一些企业小,它们的竞争力让一些全国化企业甚至国际巨头都无法撼动它们的根据地。

  几年前,中国乳业品牌垄断发展时期,在蒙牛、伊利、光明等企业的全国扩张下,一些区域品牌要么被收购,要么死亡,但是济南却一直是中国几大乳企难以攻进的地方。因为这里有一个区域品牌佳宝乳业。有数字显示,在激烈竞争中,佳宝乳业低温巴氏奶在济南占60%的市场份额,常温奶占40%以上。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  燕京啤酒股吧虽然已经全国扩张,但其当年雄踞北京所留下的北京啤酒市场的霸主地位至今无人撼动。

  家乐福、沃尔玛等国际零售巨头纷纷在中国跑马圈地,但在大多数地方,区域销售额排名第一的仍是当地的零售企业。

  区域性发展策略在竞争激烈的中国白酒市场上尤为明显。中国白酒有茅台、五粮液等为代表的大品牌,但每个省、市、区也有自己的本土品牌,如陕西的西凤酒、河北的衡水老白干、湖南的酒鬼酒等,始终都能保持自己的市场份额和生存空间。

  湖南湘窖酒业就是一个典型。湘窖酒业旗下的湘窖、开口笑、邵阳等几大品牌几乎都定位为以湖南为核心的区域化品牌,并且在湖南占据着较高的市场份额。

  做区域性企业,它们有些是实力不够,暂且蛰伏;有些则是扩张失利,主动收缩;而有些则开始就做出了“区域化”的战略规划。

  在著名品牌战略与营销广告专家翁向东看来,做区域性品牌是最顶尖、很高商业智慧的一种表现。因为做企业,总会有资源、资金、人力等各种有形条件的约束,一个企业能非常清醒地认识到自己资源的有限,从而选择区域性战略,是成熟的表现。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  “对于资源有限的企业,如果把资源分散,就像一把盐撒到大海里,而做区域市场,可以集中资源,在有限的区域里集中突破。”翁向东认为。

  “区域性企业规模小、销售半径小,便于精耕细作,洞察市场更加灵敏。对分销商、消费者的服务更为专心,服务的时间成本更有竞争力,更强。”知名营销专家叶茂中总结。

  “小”区域 大市场

  在大多数企业追求全国化甚至全球化的背景下,来看待那些区域性企业,它们的市场是不是太小了?

  记者把这个问题抛给了著名的区域地产王建业集团董事局主席胡葆森。他反问记者:“1亿人的市场还能说小吗?它抵得上一些国家的人口了。”他认为,市场是足够大的,关键是你自己在市场上的占有量,1亿人的市场范围,126个县级以上城市,建业才做了个零头,还有将近100个城市没有进入,市场是足够大的。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  建业是区域化战略最为明确的企业。2005年,建业即开始了其“省域化”战略布局。在别的地产企业纷纷向外扩张的时候,建业选择“向下”向河南省的省辖市、县级城市渗透。截至目前,建业覆盖了河南18个省辖市,进入了10多个县级城市。

  空间上的渗透是其一,胡葆森开始挖掘这有限空间中的巨大能量。

  2011年,建业公布其“大服务体系”构思依托于建业全省建成社区,通过呼叫平台9617777和建业至尊卡两条线,串联起物业、教育、足球、至尊服务公司、商业、酒店六大服务资源,形成为全省业主提供无盲点服务的网络化平台。

  这也是建业在固定区域耕耘20年所积聚资源的巨大能量释放。

  建业的业主几乎都是当地的主流人群,建业积聚19年,拥有业主13万人。把这些客户抓在手里,建业已不仅仅是一个单一的房地产开发商,它已经形成了强大的综合服务平台。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  “这是今后10年,建业在房地产行业中核心竞争力的重要组成部分。”胡葆森说。

  建业并非孤例。胖东来在许昌和新乡两个省辖市做到了年销售额50亿元的规模;中百集团固守在湖北,却做到了年营业收入118.72亿元的规模。

  “全国性品牌是大而广的营销,没有区域性品牌对根据地市场的专心。某个区域对于大品牌来说只是广大的市场之一,而对于区域性品牌则是全部。当把所有资源集中在一起时,这个市场是无限的。”叶茂中说。

  另外,当在区域市场的资源积聚到一定程度,把所有资源整合到一起时,将会产生巨大的能量,如建业的大服务体系,将会出现新的产业模式和利润增长点。

  而事实上,区域化生存,不一定就意味着全国市场话语权的旁落,也不一定意味着企业的落后或被边缘化。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  “小”企业的伟大

  在许昌,流传着一个说法:胖东来做哪一行,其他人就很难与它竞争。它卖手机,其他卖手机的就没法做;它卖珠宝,其他做珠宝的都在压缩;它卖家电,国美、苏宁都做不下去。

  有人研究胖东来“一夫当关,万夫莫开”的竞争力从何而来,为什么没有别的企业成为第二个“胖东来”?

  按照胖东来商贸集团董事长于东来的说法,胖东来做得很简单:让顾客满意,让员工幸福。看起来老生常谈的话,胖东来的做法却让很多企业难以复制。

  胖东来实施多年的“无条件退货”原则让很多商家望而生畏,胖东来电器更提出了电器类商品售出15天内如有厂家降价,为顾客无条件补偿差价。

  去胖东来购物,工作人员真诚的笑脸和服务态度常常让很多人感动。他们不明白胖东来是如何让员工真诚微笑的。其实,是员工的幸福感。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  胖东来的做法也很简单高工资。据悉,在胖东来,最基层的员工每月收入2200元(包括清洁工),课长每年收入6万元,处长22万元,店长50万元,区域经理100万元。

  有业内人士称,这个工资标准在全国零售业也是较高的,更别提一个中部三线城市。

  于东来有一个理念:他开店要让周边的老百姓幸福,让他的员工很快乐、很富足地在他的企业生活。

  胖东来的每个员工都有一本“规划手册”,包括“人生规划”“工作标准”“生活标准”,“人生规划”中细致到为员工规划住房,基层员工是两三个人合租二居室;课长级则有一套60~80平方米的住房;处长有一套100平方米的住房。按规划,一个营业员成长为店长的时间为6年。

  于东来认为:“不仅教员工如何工作,还教他如何享受生活。”

  于东来在集团中所占的股份不到10%,其余都分给了员工,这使得胖东来的员工很稳定,平均工龄都在4.5年。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  中国零售业有一个数据显示,胖东来的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名。上海连锁经营研究所所长顾国建、中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来,说:“这绝对是中国最好的店。”

  胖东来的发展模式得到了很多人的认同,一些投资者纷纷邀请胖东来在外地开店,都被于东来拒绝了。

  对于目前急切追求规模和速度的中国企业来说,胖东来的做法不可思议,但于东来认为,他们有比追求规模和速度更重要的东西。

  胡葆森的思考则更加深刻:“有多少企业能做到"世界500强"?"世界500强"不就是才有500个企业吗,全世界那么多企业做不到"世界500强",它们应该做一个什么样的企业?”

  他给出的答案是,可能做不了世界500强,但仍可以做一个伟大的企业。这个“伟大”就看你的企业价值观取向,不会因为企业在什么地方影响你的伟大,也不会因为你的企业规模大就会成为伟大的企业。

  它们偏守一隅,却成就了大事业;它们在有限的区域里挖掘出了无限的发展空间;它们以独特的竞争力对抗着强大的外来竞争者,活得怡然自得。

  “做不了世界500强,应该像建业一样老老实实选一个地方,选一个行业,为一个区域的振兴来努力。因为民族的振兴一定是建立在区域振兴的基础之上,它一定是叠加的总和。”胡葆森说。

  马云对此也有过论述。

  很多人问马云,企业怎么做大做强,怎么做得更有钱?而马云的回答是,做舒服的企业,做好的企业比什么都重要。

  什么是好的企业?马云给出的答案是客户满意,员工幸福,股东觉得很放心,而这样的企业,自然也是会让你觉得很舒服的企业。

  “做企业,一定不要去跟人家比谁大、谁强,只有把企业做快乐、做幸福,才会真正舒服。”马云认为。

 
 
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